Unidad 2: Técnicas, Métodos y Estrategias para determinar causa raíz en la resolución de problemas
Unidad 2: Técnicas, Métodos y Estrategias para determinar causa raíz en la resolución de problemas
2.1 Las 10 herramientas técnicas
a dominar por los equipos 6
sigma.
Las 10 herramientas de control de calidad definidas por la American Society for Quality (ASQ) y aceptadas en toda la comunidad de ingeniería de calidad incluyen:
1. Diagramas de causa y efecto / Diagrama de espina de pescado
2. Cartas de Pareto
3. Gráficos de control
4. Diagramas de dispersión
5. Histogramas
6. Diagramas de flujo
7. Listas de verificación
8.-Los 5 ¿por qués?
9.-Programa de 5S
10.-Mapeo de la Cadena de Valor (VSM)
Diagramas de causa y efecto
La primera de las 7 herramientas de control de calidad es el diagrama de espina de pescado que ayuda a organizar ideas y comprender la relación entre causas potenciales y un efecto o problema formateando, organizando y organizando causas potenciales en temas y subtemas en preparación para un esfuerzo de identificación de causa. Ayuda a estimular el pensamiento al desarrollar la lista de posibles fuentes de un problema. Guía las acciones concretas y rastrea las causas potenciales durante un esfuerzo de investigación para determinar si el elemento contribuye significativamente al problema o no.
Gráficos de Pareto
La segunda de las 7 herramientas de control de calidad es el cuadro de Pareto que se utiliza para priorizar a los contribuyentes que tienen el mayor impacto en un problema, o que representan las áreas de oportunidad más grandes. Un gráfico de Pareto es una herramienta para centrar la atención en las prioridades al intentar tomar decisiones.
Es una buena herramienta de comunicación que describe los datos en un diagrama de barras simple y fácil de leer. El cuadro ayuda a estudiar y analizar la frecuencia u ocurrencias de un evento en un proceso e identificar a los principales contribuyentes. Estos diagramas comunican el principio de 80:20. Establece que el 80% de un efecto proviene del 20% de las causas.
Gráfica de control
La tercera de las 7 herramientas de control de calidad es la gráfica de control. La mejor herramienta para investigar la variación en un proceso es un gráfico de control. Un gráfico de control a menudo se llama un diagrama de serie temporal que se utiliza para monitorear un proceso a lo largo del tiempo. Es un gráfico de una característica del proceso, generalmente a través del tiempo con límites estadísticamente determinados. Cuando se usa para el monitoreo del proceso, ayuda al usuario a determinar el tipo de acción apropiado para llevar a cabo el proceso, dependiendo de un grado de variación en el proceso.
Diagramas de dispersión
La cuarta de las 7 herramientas de control de calidad es el diagrama de dispersión. El diagrama de dispersión también se conoce como diagrama de dispersión o gráfico de correlación. Ayuda a visualizar la relación entre dos variables. El gráfico también ayuda a detectar valores atípicos.
Histogramas
La quinta de las 7 herramientas de control de calidad es el histograma. Un histograma es una representación gráfica de un conjunto de datos. El histograma es un gráfico de barras que muestra la frecuencia de los valores. Se crea agrupando las medidas en ‘‘celdas” o “contenedores”. Los histogramas son útiles para comprender la ubicación, la distribución y la forma de los datos. Además, se pueden ver posibles valores atípicos o datos faltantes.
Diagramas de flujo
La sexta de las 7 herramientas de control de calidad es el diagrama de flujo. Un diagrama de flujo es una representación visual de un proceso que puede ilustrar:
• Qué actividades se completan, por quién, en qué secuencia
• Transferencias entre departamentos o individuos
• Límites operacionales internos y externos
Listas de verificación
La última de las 7 herramientas de control de calidad es la lista de verificación. El propósito de una lista de verificación es resumir, y en algunos casos; representar gráficamente un recuento de recuentos de sucesos ocurridos. Se utiliza una lista de verificación cuando los usuarios están interesados en contar el número de ocurrencias de un evento, como defectos o no conformidades. En muchos casos, una lista de verificación resumirá los datos contables relacionados con ciertos tipos de defectos y proporcionará una representación gráfica aproximada de dónde, en una parte o proceso, ocurrieron los defectos.
Los 5 Whys o 5 ¿por qués?
es una herramienta utilizada para determinar la causa raíz de los problemas dentro de su organización. A menudo se aplica como parte de la fase Analizar en DMAIC.
Los 5 ¿por qués? funcionan así:
Escriba el problema que tiene para que todos en su equipo puedan enfocarse específicamente en él.
Pregunte por qué ocurrió el problema.
Si su primera respuesta no es la causa raíz del problema, pregunte por qué nuevamente.Repita este paso al menos 5 veces para encontrar la verdadera causa raíz del problema.
Puede preguntar por qué más de 5 veces, pero sin duda después de 5 por qué, tendrá mayor claridad sobre la causa de su problema.
Programa de 5S
El programa de las 5S es un método de orden, estandarización y limpieza del lugar de trabajo que deriva en beneficios de seguridad, productividad, calidad, imagen, y bienestar para el trabajador pues facilita el flujo de materiales, acceso a herramientas y elementos de trabajo, y la detección y manejo de defectos y producto no conforme.
Su nombre deriva de 5 palabras Japonesas que componen los elementos del programa:
- Seiri (Seleccionar): Eliminación de todos los elementos innecesarios para la operación.
- Seiton (Ordenar): Organice los elementos restantes e idetifíquelos con rótulos o códigos de color.
- Seiso (Limpiar): Limpia e inspecciona tu área de trabajo rutinariamente, elimina fuentes de suciedad.
- Seiketsu (Estandarizar): Establezca estándares y reglas para las demás etapas.
- Shitsuke (Mantener): Aplique los estándares que ha establecido para su organización y conviértalos en hábitos para todos en su empresa.
Otra herramienta utilizada en la fase Analizar de DMAIC así como en Lean, que la hace perfecta para Lean Six Sigma, es el mapeo de la cadena de valor.
Un mapa de cadena de valor (VSM) muestra la totalidad de flujo de materiales e información en uno de sus procesos. Fue desarrollado para ayudar a mejorar y optimizar el flujo en toda su organización.
El VSM ayuda al analista a identificar:
- Actividades que agregan valor (VA)
- Actividades que no agregan valor (NVA)
- Actividades que no agregan valor, pero son indispensables para la operación.
El objetivo de este mapa es identificar y minimizar las actividades que no agregan valor o 7 wastes en la familia de producto que se analiza.
Análisis de Regresión
Un análisis de regresión es un proceso estadístico para estimar y comprender la relación entre variables. Se utiliza para definir la relación matemática entre una variable de salida (y) y cualquier número de variables de entrada (x1, x2, x3, etc.). Graficar estas entradas y salidas le ayuda a visualizar patrones o desviaciones de los patrones deseados en su flujo de trabajo.
Sin embargo, tenga cuidado al realizar un análisis de regresión. Aquí hay algunas cosas para recordar al realizar un análisis de regresión:
Cuando se encuentra que dos variables están correlacionadas, es tentador suponer que esto muestra que una variable causa la otra, lo que resulta en la falacia lógica conocida como correlación que no implica causalidad. Dos o más variables en su modelo de regresión podrían estar altamente correlacionadas, lo cual dificulta aislar sus efectos individuales sobre la variable dependiente
AMEF
El Análisis de Modos y Efectos de falla (AMEF) es un método de análisis de riesgo que ayuda a las empresas a identificar y eliminar puntos débiles en las primeras etapas diseño de cualquier producto o proceso. Desarrollado en la década de los 50s, el AMEF se utiliza para revisar componentes, ensamblajes y subsistemas para identificar posibles modos de falla y sus posibles causas y efectos, obligando a los dueños del proceso a implementar acciones de mejora en torno aumentar la probabilidad de detección de un problema y reducir la frecuencia en que ocurre.
Kaizen (Cambio Positivo)
Kaizen es la práctica de observar, identificar e implementar continuamente mejoras pequeñas, poco onerosas pero constantes en cualquier proceso. La metodología busca incentivar a todos los gerentes y empleados a todo nivel a participar en el proceso de mejoramiento. Kaizen asegura que el desperdicio se reducirá gradualmente a través de los talentos colectivos y el conocimiento de todos en la empresa trabajando juntos para implementar mejoras pequeñas pero progresivas.
Poka-yoke (A Prueba de Error)
Poka-yoke es un término japonés que significa a prueba de error. Es un proceso mediante el cual los empleados trabajan para identificar y eliminar las causas de los errores humanos a lo largo de los procesos de fabricación y producción. Generalmente involucra la instalación de sensores y métodos de detección que previenen el avance del producto a la siguiente etapa del proceso si uno de sus pasos no se ha efectuado o se ha llevado a cabo de manera incorrecta por parte de una intervención humana.
2.2 Las 10 herramientas “Blandas” que deben manejar los equipos 6 Sigma.
Herramienta #1: La tabla de análisis de los stakeholders
Sabemos que un stakeholder es cualquiera de las partes interesadas en que el proyecto sea llevado adelante con éxito.
El grado de involucramiento de cada uno de ellos difiere, por su puesto, su responsabilidad o su injerencia.
La tabla de análisis de los stakeholders es una herramienta en la que se describe cómo se ve afectado cada uno con la implementación de SIX SIGMA.
Para esto, se debe tener claro en qué lugar se encuentra cada stakeholder actualmente en términos de aceptación de las soluciones y en qué lugar debería encontrarse en el futuro.
El estado actual se suele representar con un círculo (O) y el proyectado con una cruz (X).
El grado de involucramiento de cada uno de ellos difiere, por su puesto, su responsabilidad o su injerencia.
La tabla de análisis de los stakeholders es una herramienta en la que se describe cómo se ve afectado cada uno con la implementación de SIX SIGMA.
Para esto, se debe tener claro en qué lugar se encuentra cada stakeholder actualmente en términos de aceptación de las soluciones y en qué lugar debería encontrarse en el futuro.
El estado actual se suele representar con un círculo (O) y el proyectado con una cruz (X).
Algunas consideraciones importantes que da el autor:
- Sólo se deben listar los stakeholders clave, no todos.
- Se deben indicar los nombres puntuales, no funciones o áreas genéricas.
- La lista debe ser confidencial.
- Se deben recolectar los datos suficientes para determinar la situación de cada stakeholder
Herramienta #2: La tabla de planificación de la influencia
- La resistencia técnica: el oponerse a obtener nuevas habilidades y conocimientos.
- La resistencia política: que tiene que ver con el miedo a que las soluciones no surtan efecto con una sensación de derrota segura.
- La resistencia organizacional: la parte interesada sólo conoce (o le importa) si la solución la beneficia a ella en particular. No conoce (o no le importa) si beneficia a la organización y al proyecto común.
- La resistencia individual: generalmente tiene que ver con una desmotivación personal de carácter emocional de algún integrante, debida a problemas de índole personal (problemas de familia, económicos, etc.).
Los proyectos de SIX SIGMA suelen llevar mucho tiempo, habitualmente meses o años. Es importante, entonces, mantener la motivación y el entusiasmo de todos en todo el trayecto.
Para esto, debemos reconocer abiertamente cómo se encuentra nuestro proyecto, qué aspectos positivos podemos destacar, qué nos amenaza o pone en riesgo el avance del mismo y cómo lo resolvemos.
Para esto, se utiliza una matriz que apunta a resolver dos cuestiones fundamentales del equipo:
- ¿Qué sucederá si el equipo no implementa soluciones a las amenazas existentes?
- ¿Qué sucederá si las implementa exitosamente? (las oportunidades)
- Las amenazas de corto plazo
- Las oportunidades de corto plazo
- Las amenazas de largo plazo
- Las oportunidades de largo plazo
El implementar sistemáticamente Six Sigma a través de herramientas técnicas, como DMAIC, lleva a la necesidad de mejorar continuamente.
Esta búsqueda de la mejora continua se logra mediante el análisis de situaciones en las que surgieron problemas, en las que se determinen sus causas raíces, y se busquen soluciones.
Esta búsqueda permanente puede hacer que tengamos un sinnúmero de soluciones para implementar.
Pero, ¿por dónde comenzamos?
Para esto surge la matriz de pay-off, en la que se vincula el impacto real de la solución y su facilidad de implementación.
Esta matriz posee cuatro cuadrantes. En el eje x, el impacto en el negocio y en el eje y, la facilidad de implementación.
Herramienta #5: La declaración de visión de la solución
Una excelente herramienta para convencer a todos los stakeholders de contar con un conjunto de soluciones.
Se trata de una tabla de tres columnas en las que se busca representar con anticipación cuál será un comportamiento ante la solución, para que cada stakeholder se involucre y se convenza de cada solución nueva que se plantea.
Un ejemplo, para que quede más claro:
Para comprender mejor las cinco herramientas restantes, es importante que conozcamos el concepto de dinámica de equipo.
La dinámica de equipo es, simplemente, cómo se comporta el equipo cuando se reúne.
Es normal que exista una tendencia a la formalidad, lo que impide el desarrollo de ideas y la motivación, haciendo fracasar al equipo ya sea por falta de motivación como por malos resultados.
El secreto principal para lograr un excelente desempeño es mantener siempre la mente abierta.
Herramienta #6: La agenda de reuniones del equipo
Es probable, y recomendable, que el equipo SIX SIGMA deba reunirse 50 o 60 veces en el año.
Para garantizar que esta frecuencia sea la correcta y que las reuniones sean eficientes y efectivas, se debe trabajar sobre una agenda.
Una agenda es un plan de trabajo utilizado cada vez que el equipo se reúne y que establece qué se espera de la reunión y qué métodos se utilizarán para lograrlo.
Se suele utilizar una tabla, en donde se define qué tema se va a tratar/analizar, qué se espera obtener, con qué método, quién será el responsable o la parte interesada y cuál es el tiempo estimado.
Esto debe ser previamente acordado por todo el equipo. Es importante no subestimar el tiempo asignado a un tema, algo que es muy habitual.
Herramienta #7: Las reglas básicas
Todo equipo SIX SIGMA debe establecer una serie de reglas básicas sobre cómo debe comportarse cuando se encuentra reunido trabajando en el proyecto.
Estas ideas fundamentales son, generalmente, determinadas mediante un brainstorming y listadas de manera que todos los integrantes puedan recordarla en cada reunión.
Deben ser concretas y sencillas de comprender, sin ambigüedades o imprecisiones.
El autor sugiere algunas reglas interesantes que pueden establecerse:
Estas ideas fundamentales son, generalmente, determinadas mediante un brainstorming y listadas de manera que todos los integrantes puedan recordarla en cada reunión.
Deben ser concretas y sencillas de comprender, sin ambigüedades o imprecisiones.
El autor sugiere algunas reglas interesantes que pueden establecerse:
- Comenzar y finalizar la reunión a tiempo.
- No utilizar teléfonos celulares (móviles).
- Mantener al mínimo las conversaciones con las personas sentadas al lado.
- Las decisiones de todos tienen igual importancia, sin importar la jerarquía.
- Mantener una mente abierta, libre de preconceptos.
Toda reunión se vuelve improductiva cuando el equipo comienza a discutir sobre alguna cuestión que está fuera de la agenda.
Esto puede surgir no intencionalmente, porque alguien se desvía sin querer del foco o puede ser provocado por alguien que intenta distraer al grupo, ya que se resiste a trabajar en equipo.
Para evitar esto se utiliza la técnica del estacionamiento (parking lot). Esta consiste en colocar un rota folio o pizarra en la sala de reunión.
Cuando surge un tema que parece no estar relacionado con la agenda, el equipo lo discute.
Si no lo está, se lo escribe en la pizarra.
Cuando concluye la reunión, el líder del equipo debe revisar el listado y asignar acciones para determinar por qué surgieron estos temas y evitar su recurrencia.
No se debe abusar de la herramienta.
No debe ser utilizada para volcar todo lo que se quiera descartar de la reunión.
Se debe tener en cuenta que luego debe realizarse una acción que implica tiempo y dinero por cada cuestión fuera de agenda.
Su único objetivo es que la reunión retome su curso normal ante un desvío.
De todas maneras, cuando una persona en el equipo se expresa debemos escucharlo sin el prejuicio de que se está desviando.
Herramienta #9: La revisión plus/delta de cada reunión del equipo
Una muy buena manera de finalizar una reunión SIX SIGMA es analizando qué nos dejó de positivo y qué de negativo.
Seguramente existirán cosas que nos darán la sensación qué salieron bien (a los que el autor denomina los plus, porque “suman”) y también cosas que podrían haberse realizado de manera diferente (los delta, porque se diferencian en algún grado con lo esperado).
Estas percepciones deben ser transmitidas al resto durante un brainstorming. Los datos obtenidos son volcados en una tabla.
Esta tabla tendrá cuatro áreas, dos para los plus y dos para los delta.
Esto se debe a que cada plus o delta puede originarse por dos aspectos diferentes: por el contenido en sí, o por el método utilizado.
Es decir, habrán:
- Plus de contenido
- Plus de método
- Delta de contenido
- Delta de método
Eckes sugiere que siempre se comience seleccionando los plus, lo positivo que dejó la reunión, ya que si así no lo hiciéramos la tendencia humana a la negatividad haría que nos cueste más reconocerlo, luego de hablar de aspectos que no nos gustaron.
Es importante notar que los delta no son aspectos negativos que nos puedan desmotivar, son asuntos que podrían haberse hecho de diferente manera.
Reconocer esta distinción sutil es fundamental para el éxito de la herramienta.
Vamos con un ejemplo, para clarificar:
Herramienta #10: Los reportes de actividades
Los reportes de actividades son una manera organizada de planificar y controlar el trabajo del equipo.
Es un listado de las actividades en donde se plasma todo lo concerniente al trabajo del equipo.
Se asignan responsabilidades, fechas de comienzo y fin de cada actividad, y se actualiza la fecha actual.
Algunas recomendaciones del autor:
- Se debe lograr un buen nivel de detalle. No debe faltar información, pero tampoco debe ser excesiva.
- El responsable de cada actividad no es necesariamente quien la realiza, pero sí el encargado de asegurar que se realiza.
- Una actividad puede tener igual fecha de comienzo y fin, si es sencilla y puede resolverse en una reunión.
2.3 Los 5 ¿Porqués?
Los 5 Whys o 5 ¿por qués?
es una herramienta utilizada para determinar la causa raíz de los problemas dentro de su organización. A menudo se aplica como parte de la fase Analizar en DMAIC.
Los 5 ¿por qués? funcionan así:
Escriba el problema que tiene para que todos en su equipo puedan enfocarse específicamente en él.
Pregunte por qué ocurrió el problema.
Si su primera respuesta no es la causa raíz del problema, pregunte por qué nuevamente.Repita este paso al menos 5 veces para encontrar la verdadera causa raíz del problema.
Puede preguntar por qué más de 5 veces, pero sin duda después de 5 por qué, tendrá mayor claridad sobre la causa de su problema.
2.4 Técnica de los 6 Pasos
1. Identificar el problema. La solución de problemas y toma de decisiones comienza reconociendo que hay una situación que quiere solucionarse. Muchas veces un problema crece hasta que nos sorprende.
2. Describir el problema. En esta etapa es necesario recabar información para poder describir el problema de la manera más correcta y veraz, ayudado por técnicas como: análisis de datos, intercambio de ideas, análisis del campo de fuerza o análisis de la palabra clave.
3. Analizar la causa. Aquí se busca la causa original del problema. Identificar las fuerzas que contribuyen a que el problema empeore, clasificará entre las posibles causas y eliminará los efectos derivados de las mismas.
4. Soluciones opcionales. Su objetivo es completar una lista de alternativas concebibles. Lo que se busca son estrategias que se dirijan hacia la causa original y resuelvan el problema de una vez por todas.
5. Toma de decisiones. Es eliminar las peores alternativas y comparar las restantes unas con otras. El objetivo es encontrar una solución correcta utilizando un proceso práctico y científico. Tal vez exista una decisión correcta que, sin embargo, no funcionará a menos que todos los implicados la acepten.
6. Plan de acción. La mejor solución concebible y con la que todo mundo esté de acuerdo no resolverá ningún problema si no se pone en acción. En un plan de acción se detalla quién hará qué cosa y cuándo. Organiza las tareas a través de las cuales se implementará la decisión.
2.5 Técnica ACR, (Análisis de Causa Raíz).
El análisis de causa raíz (RCA, por sus siglas en inglés) es el proceso de descubrir las causas raíz de los problemas para identificar soluciones adecuadas. El RCA asume que es mucho más efectivo prevenir y resolver sistemáticamente los problemas subyacentes en lugar de sólo tratar los síntomas ad hoc y apagar incendios.
El análisis de la causa raíz se puede realizar con una colección de principios, técnicas y metodologías que pueden aprovecharse para identificar las causas raíz de un evento o tendencia. Al ver más allá de la causa y el efecto superficial, el RCA puede mostrar en qué punto los procesos o sistemas fallaron o causaron un problema en primer lugar.
Principios básicos
Existen algunos principios básicos que guían el análisis efectivo de la causa raíz, algunos de los cuales ya deberían ser evidentes. Esto no sólo ayudará a la calidad del análisis, sino que también ayudará al analista a ganar confianza y aceptación por parte de las partes interesadas, los clientes o los pacientes.
• Concéntrate en corregir y remediar las causas de raíz en lugar de sólo los síntomas.
• No ignores la importancia de tratar los síntomas para un alivio a corto plazo.
• Ten en cuenta que podría haber, y con frecuencia las hay, múltiples causas raíz.
• Concéntrate en CÓMO y POR QUÉ sucedió algo, no en QUIÉN fue el responsable.
• Sé metódico y encuentra evidencia de causa-efecto concreta para respaldar las afirmaciones de causa raíz.
• Proporciona suficiente información para informar un curso de acción correctivo.
• Considera cómo se puede prevenir (o replicar) una causa raíz en el futuro.
Como lo ilustran los principios anteriores: cuando analizamos problemas y causas profundas, es importante adoptar un enfoque integral y holístico. Además de descubrir la causa raíz, debemos esforzarnos por proporcionar un contexto e información que resultará en una acción o una decisión. Recuerda: un buen análisis es un análisis sobre el que se pueden tomar acciones.
2.6 Árbol Lógico y EL ÁRBOL DE EVENTOS
Un árbol de eventos es un diagrama analítico inductivo en el que se analiza un evento utilizando la lógica booleana para examinar una serie cronológica de eventos o consecuencias posteriores. Por ejemplo, el análisis de árbol de eventos es un componente importante de la ingeniería de seguridad de los reactores nucleares.
¿Para qué sirve el análisis del árbol de fallos?
✓ diagnosticar la causa raíz de un fallo
✓ entender cómo el sistema puede fallar
✓ determinar los riesgos asociados con el sistema
✓ identificar medidas para reducir el riesgo
✓ estimar la frecuencia de los accidentes de seguridad
¿Cuáles son las ventajas de hacer un árbol de fallos?
✓ aumentar el cumplimiento de las normas de seguridad
✓ mapear la relación entre los fallos y los subsistemas
✓ establecer prioridades para el sistema en su conjunto
✓ implementar cambios en el proyecto aún en la fase conceptual para reducir el riesgo
✓ hacer una evaluación probabilística del riesgo
¿Cómo hacer un diagrama de árbol de fallos?
El punto de partida para el análisis del árbol de fallos es el fallo mismo. A partir de ahí, el diagrama se desarrolla con las posibles causas siguiendo una secuencia lógica.
Este tipo de diagrama aplica la lógica booleana, con símbolos que representan cada uno de los eventos que pueden haber desencadenado el fallo, incluyendo los eventos externos y los eventos condicionantes. Están unidos entre sí por puertas lógicas («y», «o») que establecen la relación entre ellos. Esta es la lista de símbolos utilizados en este tipo de análisis:
La secuencia de eventos también puede estructurarse en un software, en el que las puertas lógicas corresponden al valor 1 o 0. Además, el diagrama casi siempre se integra con conceptos de probabilidad y estadística, transformando el análisis del árbol de fallos en un método cuantitativo.
Teniendo en cuenta estas características, el análisis de árbol de fallos es uno de los métodos más comunes para llevar a cabo una evaluación probabilística del riesgo (también conocida como evaluación probabilística de seguridad). Esta evaluación es un enfoque sistemático que permite estimar los riesgos de un sistema, la probabilidad de que ocurran y la magnitud de las consecuencias.
2.7 ¿Qué es el Método Kepner Tregoe?
Los problemas ocurren en cualquier organización. Constantemente hay presión de tiempo para resolver los problemas y es discutible cuál es la forma correcta de resolver estos problemas. El Método Kepner Tregoe (Método-KT) es un modelo de análisis de problemas en el que el “problema” se desconecta de la “decisión”. Un sinónimo en inglés de este método de resolución de problemas es Solución de Problemas y la Toma de Decisiones (PSDM).
2.8 Metodología de las 4qs
Contará en el presente formato cuatro (4) frentes estratégicos para abordar una problemática en la organización, las cuales son:
Medición o históricos
Pareto o análisis 80/20
Diagrama de Ishikawa
Plan de acción
Beneficios
Implemente con metodología análisis de mejoramiento continuo en su organización.
Fortalecimiento del sistema de gestión de su organización.
2.9 El método Analytic Hierarchy Process (AHP)
El método Analytic Hierarchy Process (AHP), propuesto por Thomas Saaty en 1980 es un método cuantitativo para la toma de decisiones multicriterio que permite generar escalas de prioridades basándose en juicios expertos manifestados a través de comparaciones por pares mediante una escala de preferencia.
¿Cómo se realiza el metodo AHP?
Se trata de ir haciendo comparaciones pareadas siguiendo la escala fundamental, en cada uno de los niveles jerárquicos. Primero se determina el peso de cada criterio o variable. Una vez obtenidos estos, se comparan las distintas alternativas existentes para cada criterio.
2.10Técnica ANP (Analytic Network Process o Proceso de Red Analítica)
La ANP (Analytic Network Process) es una metodología utilizada para analizar, sintetizar, y justificar las decisiones complejas, incluyendo todos los factores y criterios que sustentan la mejor decisión posible.
Esta innovadora técnica de apoyo a las decisiones, ampliamente probado en los Estados Unidos en una variedad de contextos (de empresa a los militares), es todavía poco conocido en Europa y que apenas es utilizado.
La técnica, desarrollada por el matemático T. Saaty, es capaz de considerar una variedad de criterios cuantitativos y cualitativos relacionados de acuerdo con la "red" y es particularmente útil cuando se está en presencia de problemas complejos, que se caracteriza por las dependencias e interacciones.
2.11Técnica HAZOP (HAZard and OPerability analysis o Análisis Funcional de Operatividad).
La metodología de Análisis Funcional de Operabilidad (o también HAZOP, de la expresión inglesa "Hazard and Operability Study") es una técnica de Análisis de Riesgo de Proceso (PHA) basada en la premisa de que los riesgos, los accidentes o los problemas de operabilidad, se producen como consecuencia de una desviación de las variables de proceso con respecto a los parámetros normales de operación.
El análisis de riesgos HAZOP es adecuado tanto par una etapa de diseño, como en la etapa de operación, evaluando en ambos casos las consecuencias de posibles desviaciones en todas las unidades de proceso, tanto si es continuo como discontinuo. La técnica consiste en analizar sistemáticamente las causas y las consecuencias de unas desviaciones de las variables de proceso, planteadas a través de unas "palabras guía".
Aplicaciones del análisis HAZOP
¿Cuándo hacer un HAZOP?
El HAZOP es adecuado tanto para una etapa de diseño, como en la etapa de operación, evaluando en ambos casos las consecuencias de posibles desviaciones en todas las unidades de proceso, tanto si es continuo (batch) como discontinuo (semi-batch), a instalaciones simples o complejas.
Ventajas de un estudio HAZOP
Un análisis de riesgos con metodología HAZOP no sólo permite mejorar la seguridad de una instalación, sino que también sirve para poner de relieve los posibles problemas de diseño y/o de operatividad en una fase temprana del desarrollo del proyecto. También se emplea como herramienta eficaz para auditorías de seguridad o identificación de riesgos de una instalación existente, o para anticipar medidas de seguridad ante posibles cambios en un determinado proceso.
2.12 Matriz GUT
herramienta de priorización utilizada como método de toma de decisiones en las empresas . Su aplicación se realiza a partir de un análisis de los problemas que enfrenta el gerente desde tres perspectivas: gravedad, urgencia y tendencia.
Cada uno de estos factores gana un valor que varía de 1 a 5, y al final cada situación tiene su suma sumada, alcanzando el grado de prioridad con el que los problemas deben resolverse.
Se puede usar en combinación con la Matriz DAFO, que analiza las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos para la empresa interna y externamente.
¿Cómo ensamblar una matriz GUT?La aplicación del método comienza problematizando las situaciones presentadas. Todas las preguntas se enumeran y cada una se considera en función de tres factores:
GravedadEs la intensidad con la que ese problema puede afectar negativamente la operación. Se prioriza de acuerdo con una escala de 1 a 5 en la que:
- Ingrávido
- Poco serio
- Grave
- Muy serio
- Gravissimo
UrgenciaLa fecha límite con la que se debe resolver el problema, en función de las dificultades que puedan estar creando para la producción, el tiempo de respuesta para el cliente o fechas límite tales como las fechas límite legales.
- Sin urgencia
- No urgente
- Urgente
- Muy urgente
- Inmediatamente
TendenciaEs el potencial de crecimiento del problema analizado. La posibilidad de que la situación se extienda hacia el futuro, acumulándose con otros problemas o incluso perjudicando a la empresa en su conjunto. Por lo general, las experiencias pasadas se pueden usar para predecir las consecuencias de cada situación.
- Se desvanece
- Permanece
- Peor
- Empeoramiento a corto plazo
- Empeora inmediatamente
Es necesario analizar bien los problemas para no subestimar o sobreestimar las situaciones. Los diferentes gerentes pueden tener opiniones divergentes sobre el grado de cada factor en la matriz, lo que puede ser una contribución positiva. En la rutina de las decisiones diarias, a veces los gerentes dejan de lado los eventos que no consideran tan serios, pero que otro departamento o incluso el colega a su lado pueden ayudar a reflexionar sobre los riesgos futuros.
Ejemplo de matriz GUTLa matriz se puede ensamblar en una hoja de cálculo de Excel o cualquier otra herramienta para crear tablas, y sigue el siguiente formato:
2.13 Matriz RACI
herramienta de priorización utilizada como método de toma de decisiones en las empresas . Su aplicación se realiza a partir de un análisis de los problemas que enfrenta el gerente desde tres perspectivas: gravedad, urgencia y tendencia.
Cada uno de estos factores gana un valor que varía de 1 a 5, y al final cada situación tiene su suma sumada, alcanzando el grado de prioridad con el que los problemas deben resolverse.
Se puede usar en combinación con la Matriz DAFO, que analiza las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos para la empresa interna y externamente.
¿Cómo ensamblar una matriz GUT?
La aplicación del método comienza problematizando las situaciones presentadas. Todas las preguntas se enumeran y cada una se considera en función de tres factores:
Gravedad
Es la intensidad con la que ese problema puede afectar negativamente la operación. Se prioriza de acuerdo con una escala de 1 a 5 en la que:
- Ingrávido
- Poco serio
- Grave
- Muy serio
- Gravissimo
Urgencia
La fecha límite con la que se debe resolver el problema, en función de las dificultades que puedan estar creando para la producción, el tiempo de respuesta para el cliente o fechas límite tales como las fechas límite legales.
- Sin urgencia
- No urgente
- Urgente
- Muy urgente
- Inmediatamente
Tendencia
Es el potencial de crecimiento del problema analizado. La posibilidad de que la situación se extienda hacia el futuro, acumulándose con otros problemas o incluso perjudicando a la empresa en su conjunto. Por lo general, las experiencias pasadas se pueden usar para predecir las consecuencias de cada situación.
- Se desvanece
- Permanece
- Peor
- Empeoramiento a corto plazo
- Empeora inmediatamente
Es necesario analizar bien los problemas para no subestimar o sobreestimar las situaciones. Los diferentes gerentes pueden tener opiniones divergentes sobre el grado de cada factor en la matriz, lo que puede ser una contribución positiva. En la rutina de las decisiones diarias, a veces los gerentes dejan de lado los eventos que no consideran tan serios, pero que otro departamento o incluso el colega a su lado pueden ayudar a reflexionar sobre los riesgos futuros.
Ejemplo de matriz GUT
La matriz se puede ensamblar en una hoja de cálculo de Excel o cualquier otra herramienta para crear tablas, y sigue el siguiente formato:
La Matriz RACI se enfoca en la gestión del proyecto para determinar qué persona es responsable de una tarea que es fundamental para que el proyecto sea entregado dentro del marco de tiempo propuesto y esperado
Como señala el análisis FODA o DOFA, cada gerente de marketing necesita saber cuáles son las fortalezas y debilidades de una empresa para desarrollar nuevas ideas que puedan fortalecer a la compañía y acercarla a sus objetivos.
Cuando esto implica diseñar proyectos, es esencial utilizar la Matriz RACI.
¿Has visto esos proyectos corporativos que terminan en un gran desastre porque nadie sabe con certeza cuáles son las responsabilidades de cada miembro? ¿O incluso aquellos que nunca comienzan porque todos se desaniman antes del inicio?
El uso de la Matriz RACI puede resolver estos problemas y muchos otros. Para saber cómo funciona esto, la manera de aplicarlo y consejos sobre cómo usarlo en tu negocio ¡quédate con nosotros y aprovecha la lectura!
¿Qué es la Matriz RACI?
La Matriz RACI también se conoce como una matriz de asignación de responsabilidad o un gráfico de responsabilidad lineal.
Describe el uso de varias funciones relacionadas con las actividades realizadas en una empresa. Las siglas significan:
Veamos un ejemplo: un equipo de marketing está compuesto por 10 analistas y 1 gerente.
Sin embargo, dentro de un proyecto específico uno de los analistas asume el rol de administrador del mismo, por lo tanto, debe responder como responsable del proyecto, incluso si su cargo en la empresa es el de analista.
En el entorno laboral, debe poder cumplir con sus obligaciones de analista y de gerente de proyectos.
Para comprender mejor cómo funciona esto dentro de la Matriz RACI, veamos el significado de cada letra en la sigla.
La Matriz RACI también se conoce como una matriz de asignación de responsabilidad o un gráfico de responsabilidad lineal.
Describe el uso de varias funciones relacionadas con las actividades realizadas en una empresa. Las siglas significan:
- Responsible (Responsable);
- Accountable (Autoridad);
- Consulted (Consultor);
- Informed (Informado).
Veamos un ejemplo: un equipo de marketing está compuesto por 10 analistas y 1 gerente.
Sin embargo, dentro de un proyecto específico uno de los analistas asume el rol de administrador del mismo, por lo tanto, debe responder como responsable del proyecto, incluso si su cargo en la empresa es el de analista.
En el entorno laboral, debe poder cumplir con sus obligaciones de analista y de gerente de proyectos.
Para comprender mejor cómo funciona esto dentro de la Matriz RACI, veamos el significado de cada letra en la sigla.
R (Responsible o Responsable)
La primera letra está dirigida a quienes realizan el trabajo para completar una tarea
Aunque la persona que se encargue de este trabajo se lo haya delegado a terceros, será él quien deba responder por la entrega de la tarea.
A (Accountable o Autoridad)
Esta letra se refiere al responsable por la finalización adecuada de una tarea, es decir, es quién delega las tareas que deben ser ejecutadas en pro de realizar la tarea asignada a la persona responsable.
C (Consulted o Consultor)
Son aquellos que brindan opiniones de valor, generalmente son expertos en el tema con quienes hay comunicación en ambas direcciones.
Las personas que responden a esta letra son aquellos buscados por los involucrados en el proyecto para comprender mejor un tema determinado.
I (Informed o Informado)
Los informados son actualizados sobre el progreso del proyecto, que generalmente ocurre al momento de la finalización y la entrega de la tarea.
A menudo sucede que quien es responsable de una tarea o entrega también es responsable de completarla (indicado en la matriz de la tarea o entrega, siendo responsable de ella, pero sin ninguna función responsable por su finalización, es decir, está implícito que, en ese caso, el responsable debe culminarla)
Como dijimos anteriormente, una persona puede ejercer más de una función dentro de un proyecto, lo cual es muy común en los Lean Startup. Con esto, la persona responsable de una tarea (letra R) también puede encargarse de delegarla (letra A).
Sin embargo, si falta una persona que corresponda a la letra I para asegurarse de que las entregas se hayan realizado correctamente y tampoco hay un responsable de la letra C para proporcionar consultas más específicas, la matriz no está completa y es poco probable que el proyecto tenga éxito.
Por lo tanto, además de que todas las letras estén presentes, debido a problemas de organización, se recomienda que cada persona se corresponda solo con una. Para aclarar esto, veamos ahora cómo se puede crear la Matriz RACI.
2.14 WORK OUT de General Electric.
Desarrollado en General Electric durante la "era de Jack Welch", Work-Out es un proceso híbrido de confrontación de problemas/aceleración del cambio que pide un "tiempo fuera" de las prácticas y comportamientos burocráticos típicos y sustituye el enfoque continuo, la toma de decisiones eficiente y acelerado. implementación.
El proceso de aceleración del cambio de GE Work-Out proporciona un marco integral dentro del cual se pueden superar las barreras de rango, función, geografía, burocracia y cultura para fomentar lo que GE llamó originalmente "comportamiento sin límites".
Al alinear a las personas de manera eficaz y eficiente a través de los límites de la organización, Work-Out no solo reduce la resistencia al cambio, sino que también moviliza el compromiso y el apoyo para la actividad de mejora empresarial de alta prioridad. Ejecutado correctamente, el proceso de aceleración de cambios de Work-Out puede crear el tipo de impulso y una implementación eficiente que mejora los resultados comerciales.
Al alinear a las personas de manera eficaz y eficiente a través de los límites de la organización, Work-Out no solo reduce la resistencia al cambio, sino que también moviliza el compromiso y el apoyo para la actividad de mejora empresarial de alta prioridad. Ejecutado correctamente, el proceso de aceleración de cambios de Work-Out puede crear el tipo de impulso y una implementación eficiente que mejora los resultados comerciales.
Implementación de GE Work-Out: cómo funciona
2.15 PAYNTER CHART FORD MOTOR COMPANY
Una herramienta gráfica desarrollada por Ford Motor Company que combina un gráfico de ejecución con un gráfico de Pareto , que muestra cómo se han reducido y mejorado los problemas con el tiempo.
La gerencia se sienta alrededor de la mesa de conferencias, revisando los datos de calidad más recientes con respecto a los rechazos de informes de gastos.
“No entiendo”, afirma el director del departamento de finanzas. “Realizamos un evento de mejora de procesos con respecto a las no conformidades el año pasado. ¡Fue un exito! Cuando observé las ocurrencias generales año tras año, han disminuido de 108 a 70. ¿Por qué parece preocupado por la situación?
Subes el gráfico de Paynter a la pantalla de la sala de conferencias. Es hora de demostrarle al director por qué evaluar la situación es más complejo que solo mirar los números generales.
Una descripción general: ¿Qué es un gráfico de Paynter?
Un gráfico de Paynter es un gráfico que combina las características de un gráfico de Pareto y un gráfico de ejecución . Presentados por primera vez en Ford Motor Company, se utilizan cuando desea comparar varias categorías, más comúnmente a lo largo del tiempo.
Pueden ayudar a mostrar cómo los esfuerzos de mejora han reducido o eliminado los problemas con el tiempo o ayudar a mostrar cuándo entró en juego una nueva causa raíz que aumentó las no conformidades dentro de un subgrupo específico.
También ayuda a dar una imagen más completa del estado de un proceso, ya que es posible tener una situación en la que los números generales mejoren, pero una categoría de disconformidades se vuelve más problemática durante el mismo período de tiempo.
3 beneficios de usar un gráfico de Paynter
Pinta una imagen más completa en comparación con una métrica general:
A la gerencia a menudo le encanta usar sus métricas KPI (indicadores clave de rendimiento) al medir la salud de un sistema, pero estas métricas generales pueden ser engañosas. Un gráfico de Paynter ayuda a dar una imagen más completa de la salud de un proceso y puede ayudar a guiar a la gerencia para que respalde las iniciativas correctas de mejora de procesos.
Coincidencia de las reglas 80-20 con el tiempo:
El gráfico de Paynter nos permite ver qué categorías son las principales categorías de preocupación y cómo cambian con el tiempo. Saber si sus principales infractores son un problema temporal en el tiempo o un elemento básico mensual de la situación puede ayudar a identificar el nivel de prioridad al decidir qué categorías abordar.
Demuestra cómo cambian las categorías en relación unas con otras:
El gráfico hace un gran trabajo al mostrar cómo cambia una categoría en referencia a una categoría diferente. ¿Un grupo comenzó a subir al mismo tiempo que otro grupo comenzó a bajar? ¿Comenzaron a empeorar ambas categorías al mismo tiempo? ¿Están relacionadas las causas fundamentales de cada una?
El gráfico de Paynter hace un gran trabajo al brindar sugerencias sobre dónde buscar dentro de un período de tiempo para encontrar una causa raíz.
2.16 RAMS (Realiebility, Avalaible, Mantenibility, Security
La confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad (RAM) son tres atributos del sistema que son de gran interés para los ingenieros de sistemas, los especialistas en logística y los usuarios. A menudo se estudian juntos. Colectivamente, afectan los costos económicos del ciclo de vida de un sistema y su utilidad.
Esta sección establece definiciones básicas, describe brevemente las distribuciones de probabilidad y luego analiza el papel de la ingeniería RAM durante el desarrollo y la operación del sistema. La subsección final enumera los métodos de prueba de confiabilidad más comunes que abarcan el desarrollo y la operación.
Definiciones basicas
Fiabilidad
Definido como la probabilidad de que un sistema o elemento del sistema realice su función prevista en las condiciones establecidas sin fallar durante un período de tiempo determinado (ASQ 2011). Una definición precisa debe incluir una descripción detallada de la función, el entorno, la escala de tiempo y lo que constituye una falla. Cada uno puede ser sorprendentemente difícil de definir con tanta precisión como uno podría desear.
mantenibilidad
Definido como la probabilidad de que un sistema o elemento del sistema pueda repararse en un entorno definido dentro de un período de tiempo específico. Una mayor mantenibilidad implica tiempos de reparación más cortos (ASQ 2011).
Disponibilidad
Se define como la probabilidad de que un sistema reparable o un elemento del sistema esté operativo en un momento dado en un conjunto dado de condiciones ambientales. La disponibilidad depende de la confiabilidad y la mantenibilidad y se analiza en detalle más adelante en este tema (ASQ 2011).
Una falla es el evento o los eventos, o el estado inoperable, en el cual cualquier elemento o parte de un elemento no funciona o no funcionaría como se especifica (GEIA 2008). El mecanismo de falla es el proceso físico, químico, eléctrico, térmico u otro que resulta en la falla (GEIA 2008). En los sistemas computarizados, un defecto o falla del software puede ser la causa de una falla (Laprie 1992) que puede haber sido precedida por un error interno del elemento. El modo de falla es la forma o la consecuencia del mecanismo a través del cual falla un elemento (GEIA 2008, Laprie 1992). La severidad del modo de falla es la magnitud de su impacto (Laprie 1992).
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